新（xīn）冠（guàn）肺炎（yán）持续影响下（xià），零售行业如何自求度过危机？

疫情期（qī）间，为了减少（shǎo）病毒（dú）在人（rén）与人之间的传播，人们主动在家隔离，线下零售店纷纷关闭，往昔热（rè）闹的商（shāng）超、购物中心（xīn）也变得门可罗雀，零售业遭受了巨大的损（sǔn）失。如今，该行（háng）业正面临哪（nǎ）些严峻挑（tiāo）战？在（zài）自（zì）救过（guò）程（chéng）中，小型企业和大中型企业分别应采取哪些（xiē）策略（luè）？美特斯邦威原董事总裁王泉庚（EMBA 2004）曾（céng）在服装零售行业浸（jìn）淫多年（nián），他（tā）结合自身的实（shí）战（zhàn）经验，对这些关键问题予以了解答。

此次突如其来（lái）的新冠肺炎疫（yì）情对众多行业产（chǎn）生了广泛而显（xiǎn）著的影响（xiǎng），尤其以酒店、餐饮、旅（lǚ）游、零（líng）售（shòu）等行业首当其冲（chōng）。我（wǒ）曾在服装零售（shòu）行业（yè）工（gōng）作多年，所以主（zhǔ）要谈零（líng）售业的（de）生存（cún）策（cè）略（luè）。考虑到企业的体量（liàng）和发展阶段不同（tóng），应对之（zhī）道应有所差异，所以（yǐ）在具体探讨时，我对小型企业（yè）和大中型企业（yè）的应对措施进行（háng）了严格区分。

零售（shòu）业当（dāng）前面临三大挑战

疫情期间，零售业主要面（miàn）临着三个挑（tiāo）战。

第一，销售大幅下降。疫情期间，消费者大（dà）都（dōu）自主在家隔（gé）离，消费频（pín）次骤（zhòu）降，加之大量线下（xià）门（mén）店关（guān）闭，导致企业的销售大幅度下（xià）滑。

第二（èr），负现金（jīn）流压力。企业无稳定的销售收入（rù），但每天都会产生人（rén）工与（yǔ）租金成本，导致负现金流（liú）运转，面临巨大压力（lì）。

第三，复工（gōng）困难（nán）。一些（xiē）零售店（diàn）铺、工厂、物流（liú）等尚未全（quán）面（miàn）复工。

行业何时才（cái）能摆脱疫（yì）情影响（xiǎng），重新（xīn）回（huí）到发展正轨（guǐ）？有专业人士根据历史（shǐ）上的疫（yì）情周期，对国内（nèi）新冠肺炎疫情的未来趋势进（jìn）行了预测，认为2019年11月（yuè）至2020年2月底是“疫情爆发期”，3月至（zhì）5月底是“疫情消退（tuì）期”，6月初（chū）直至年底将进入疫（yì）情（qíng）后（hòu）的“全面恢复期”。从现在的（de）情（qíng）况（kuàng）来看，部分企业已经（jīng）陆续复工，政府和企业都努力在疫（yì）情防（fáng）控和恢复生产之间取得（dé）平衡。对企业而言（yán），如何安全复工（gōng）并平稳度（dù）过当前（qián）的困难时期，是一个很大的考验。

小（xiǎo）型零售企（qǐ）业生存策略

此次疫情对（duì）小（xiǎo）微企业的（de）冲击尤为猛烈（liè）。2月初，来自清华、北（běi）大的学者联合调研了995家中小（xiǎo）企业，发现（xiàn）有34%的（de）企业账面现金只能维持1个（gè）月，33.1%的企业可以维持2个月，17.9%的企业可（kě）以维持（chí）3个（gè）月（yuè）。也就是说，85%的企（qǐ）业账面现金熬不过3个月。

如何度过负现金流危机？在（zài）接（jiē）受调研时，22.4%的企业计划减员降薪，21.2%的（de）企业准（zhǔn）备（bèi）贷款，16.2%的企业选择停产歇（xiē）业，13.6%的企业（yè）股东（dōng）选择自己增（zēng）资，还（hái）有10.2%的企业（yè）选择民间借贷。部分企业则表示会采用多种途径，以度过现金流危机（jī）。

小型企业如（rú）何（hé）缓（huǎn）解现（xiàn）金流危机（jī）？我（wǒ）认为可（kě）从三个方面入手。

第一，减（jiǎn）少不（bú）必要的开支，控制现金流支出。如降低采购目标，减少（shǎo）新（xīn）采购货（huò）款支出；自下而上自（zì）愿协商降薪，共同克服困难（nán）；降低租金（jīn），关闭（bì）亏（kuī）损（sǔn）店铺；减少不能（néng）产生直接收入的广告（gào）与（yǔ）营（yíng）销推广费用；根据各地政（zhèng）策，申请延迟还贷及税费（fèi）减免支持等。若（ruò）实在难（nán）以自救，可暂时停产歇业（yè）。

第二，处理存货，增加现（xiàn）金流入。库存（cún）占用大量现金，且每天（tiān）都在（zài）贬（biǎn）值，企业（yè）要尽最大努力通过各种渠道卖出存货，回笼现（xiàn）金。拿服装零售行业（yè）来说，可全员营销，转至线上销售（shòu），或卖给缺货的电商折扣促销。2019秋冬积压库存（cún）及时（shí）处理，2020春装及时上市线上销售。

第三，增加融（róng）资渠（qú）道，补充现金流。企（qǐ）业（yè）可通过银（yín）行借（jiè）贷、股东融资、民间借（jiè）贷、员工入股等各种方（fāng）式，增加现金存量。

除了保（bǎo）证现金流，根（gēn）据对疫（yì）情未（wèi）来趋势（shì）的（de）预判（pàn），我认为（wéi）企业可分为三个阶段（duàn）来展（zhǎn）开自救。

第一阶段（当前（qián）-3月（yuè）底（dǐ））：政府开始（shǐ）实（shí）行分区、分级（jí）政（zhèng）策，在做（zuò）好安全防范的同时恢复生（shēng）产经营（yíng），但市场整体趋（qū）势依（yī）然较（jiào）为惨淡。小企（qǐ）业（yè）要做好三件事：一、安全（quán）复工（gōng），恢（huī）复经营与生产；二、降（jiàng）低（dī）一切不必（bì）要的成（chéng）本，向（xiàng）上游争（zhēng）取（qǔ）支（zhī）持；三、用各种方式处理（lǐ）库存，回（huí）笼资金。

第二阶段（duàn）（4-6月）：市场进入疫后消化期，大家开始消化（huà）疫情所（suǒ）带来的恐慌心理，部分企业恢（huī）复招工（gōng），但（dàn）整体消费依然（rán）疲软。小企业要（yào）继续清仓存货，对新品（pǐn）进（jìn）行快（kuài）速补（bǔ）货，做好下半年的产品开发（fā），并努力（lì）拓展线上（shàng）渠道（dào）。

第三阶（jiē）段（7-12月）：政府投资、银根宽松等利好较多，市场消费回暖，旅游、电影、餐饮（yǐn）等行业或出现报（bào）复（fù）性（xìng）消（xiāo）费。小企业要保（bǎo）证秋冬需求产品（pǐn）的供应，快速补（bǔ）货以满足市（shì）场（chǎng）的需求，并全面推广数字化战略。

大（dà）中型零售企业生（shēng）存策略

大中型企（qǐ）业的抗风（fēng）险能力比小（xiǎo）企业强。面对疫情，其（qí）采用的策略和小企业有（yǒu）所不同。

清华经管学院的学者2月份对212家大中型民营企业（其中有114家上市（shì）公司）展开了调研，发现疫情对它们的影响主要是限制开工（56.1%）、订（dìng）单（dān）下降（42.0%）、人工成本负担过重（29.7%），其次才是资金短缺、供应（yīng）链中（zhōng）断、人员（yuán）不足、固定成本负担过重、信用和债务危（wēi）机等风险。

该调研还发现，不同（tóng）规模（mó）的企（qǐ）业采取的应对措（cuò）施不同。营收规模越（yuè）大的企业，开（kāi）拓市场、开发新业务的动机越强。资（zī）产规模在20亿元以上的大中（zhōng）型企业在摸索应（yīng）对（duì）策略时（shí），70%会选择关注员工（gōng），38%会选择加大（dà）开拓与创（chuàng）新（xīn），35%会选择压（yā）缩成本。

面（miàn）对疫情（qíng），大（dà）中型企业可（kě）采取哪些举措呢？我认为可从（cóng）几个方（fāng）面展开（kāi）。

第（dì）一（yī），激发员工信（xìn）心，明确（què）方向，践行价值观（guān）。大（dà）中型（xíng）企业的（de）情况和（hé）小型企业（yè）不太（tài）一样。小型企业（yè）面临着现金流的生死（sǐ）考验，有些企业为了活下去，只能减员（yuán）降薪。但（dàn）是，人力既（jì）是成本，也是企业的宝贵资源。疫情之下（xià），员工们本来就恐慌不（bú）安，如果不是员工自愿，公司从上到下硬性裁员降（jiàng）薪将会打击士气（qì），造成更（gèng）大的恐慌。优秀人才可能会（huì）流向竞争对手，树倒猢狲散，企业就更不可能（néng）度过危（wēi）机了（le）。

例如，疫情期（qī）间，林清轩品牌创始人孙来春在线（xiàn）下337家门店大部分关（guān）门、业（yè）绩下滑90%以（yǐ）上的情况下，写（xiě）下《至暗（àn）时刻的一封（fēng）信》发给全体员（yuán）工，表达了对（duì）员工的关爱，明（míng）确了（le）全员营销、全（quán）面线上营销的方向，激发（fā）了（le）员工的信心和斗志，最终企业得以（yǐ）起死回生。

第（dì）二（èr），加大开源（yuán）力度，创新业（yè）务模式。这里的“开源”包括客户（hù）开源、渠道开源（yuán）和产品开源。

客户（hù）开源：企（qǐ）业要推（tuī）进社群营销，提升用户黏（nián）性与复购率，开辟新（xīn）客户。例如，服（fú）装品（pǐn）牌如茵曼有600多家线（xiàn）下门店，疫情期间90%都闭（bì）店了。于是，企业紧急调整，采取了“社群（qún）营（yíng）销为主，实体店为辅”的策（cè）略，让门（mén）店店主在微信朋友圈、微信群和用户沟通，每半小时推出一次特定商品。最终，“茵曼微店”小程序的（de）日销成功突破（pò）百万元。

渠道开源：企业需从上至下全员营销，拓展线（xiàn）上新型渠（qú）道业务，推动（dòng）数字化（huà）转型。例如，安踏发动全员线（xiàn）上销售，从（cóng）总裁由上至下，人人开微（wēi）店；美特斯邦威、巴拉巴（bā）拉等企业的每个（gè）员工，都（dōu）在（zài）朋友圈发产品海报。

产品（pǐn）开（kāi）源：企业要通过大数（shù）据分（fèn）析来洞察客户需求，重视研发（fā）创新。拿服装行业为例，一方面线下店铺库存积（jī）压，另一方面（miàn）电商企业缺货，因此可横向合（hé）作。2020年春季新品可以（yǐ）整合到秋季（jì），而夏季商品（pǐn）生产跟不上的暂时不生产（chǎn），秋冬季产品（pǐn）可延伸成适合疫情后消费的成长性（xìng）品类（lèi）。

第三，减（jiǎn）少开支，压缩成本。2019年，由于经济增速（sù）下行，很多企业（yè）已经开始感到日子（zǐ）很难过。疫情冲击（jī）更使得情况雪上（shàng）加霜，企业未来（lái）面临的挑战和不确定性会更大。目前很多大中（zhōng）型企业项目繁多、组织（zhī）臃肿、人员冗余、效率低下、资金浪费等情况比较严重（chóng），非常有必要（yào）进行瘦身，以减少开支、压缩（suō）成本。总经理和财务总监要紧急牵头，制（zhì）定出（chū）当下的成本（běn）费用控制计划和关键任（rèn）务，明细到（dào）具体项目（mù），按周、日、负责（zé）人等（děng）推（tuī）动执（zhí）行到位。

第四，增加融资，提高现（xiàn）金储备（bèi）。在清华大学（xué）调研（yán）的212家大中型（xíng）企业中，现（xiàn）金流（liú）可维持6个月以上的占（zhàn）42.0%，可持续（xù）3-6个月的占34.9%，合计超七成，可见现金流（liú）并不是大中型企业（yè）最突出的问题。但不可忽视的是，仍有23.1%的企业现（xiàn）金流（liú）将在（zài）3个月内枯竭。现金（jīn）储（chǔ）备（bèi）最少要能保（bǎo）证（zhèng）企业平稳运行3-6个月，出于安全起见（jiàn），这一标（biāo）准可（kě）提高到6-12个月。

第五，调整（zhěng）年度经营计划（huá），复盘（pán）优化企（qǐ）业战略。由于受疫（yì）情影响，企业去年所做的2020年度经营计划（huá）和预算基本（běn）宣告无效，要马上重新复盘（pán），系统性调整年度经营（yíng）策略、经营计划与人（rén）、财、物和时间资源的配置。具体而言，需在以下（xià）方面进行复（fù）盘和重新规划。

重新预测销售收入。销售部门要重（chóng）新预测店铺每月的销售，主要是预测疫情对3-6月（yuè）的直接影响以及7-12月的间接影响（xiǎng），从而重新设（shè）定（dìng）店铺拓展目标。目前来看，一季（jì）度销售（shòu）直接受创，二季度销售可能惨淡（dàn），三季度销售有望回升。

重新预测净（jìng）利润与现（xiàn）金（jīn）流。财务部门根据销（xiāo）售（shòu）部门的收入测算（suàn）每月的硬性成本支出，得出净利润（rùn），进一步测出净（jìng）现（xiàn）金（jīn）流。根据（jù）预测结果（guǒ），总经理牵头与核心高管讨论，设定（dìng）疫情期间与全年的净利润、净现金流（liú）目（mù）标。很（hěn）多领导者不（bú）喜欢看财务数据（jù），但现在一定要学（xué）会细看财务损（sǔn）益表、现（xiàn）金（jīn）流（liú）量表和资产负债表，这样提出的（de）措施（shī）才能精（jīng）准有（yǒu）效。

重新复盘（pán）制（zhì）定年度（dù）经营（yíng）策略与经营计划。企业根据年度净利润（rùn）、净现金流目标，倒推年度业务计划。总经理牵头指挥各（gè）部门负责（zé）人，协同复（fù）盘年度经营（yíng）策略、年度（dù）经营（yíng）计划（现有（yǒu）店铺零售计划（huá）、新开店铺计划、商品开发与采购计（jì）划、营销推广计（jì）划）、绩效考核计划。

复盘优化未（wèi）来（lái）3-5年的战略。总经理和战略部（bù）门（mén）要密切关注疫情变化。大（dà）型（xíng）企业还要思考集团业务组合的战略取舍，做好未来战略（luè）布局系统性风险（xiǎn）的风控。对扭亏无望、没有未（wèi）来战略价值的项目关停并转，长（zhǎng）期布局好“战略三层（céng）面（miàn）”（巩固和拓（tuò）展核心（xīn）业务；建立新兴业务（wù）；创造候选（xuǎn）业务）的发展节（jiē）奏（zòu）。

到了现阶段，我们基本可以判定（dìng），疫（yì）情对经（jīng）济的影（yǐng）响是短（duǎn）期、阶（jiē）段性（xìng）的，而（ér）非系统性、结构性的。企（qǐ）业一（yī）定要有积极的心态，采用上述手段展（zhǎn）开自救，以应对外部的不确定（dìng）性（xìng）。只要对未来始终抱（bào）有（yǒu）信（xìn）心与希望，就一定能迎来（lái）最终的（de）春（chūn）暖（nuǎn）花开（kāi）。